君智咨詢公司謝偉山：與用戶共鳴，是企業繁榮的秘訣

“偉大的品牌，源于偉大的戰略。”企業如何在市場周期中穩步前行，實現持續增長？百億級企業的成長之路又是如何鋪就的？面對當前的商業環境，我們該如何把握？而未來幾年，商業發展又將呈現出怎樣的趨勢？

近日，任澤平博士與君智咨詢公司創始人、董事長謝偉山，于4月16日展開了一場深入的對談。他們聚焦企業戰略的核心要素，深度剖析了成功企業的案例，共同探討了企業如何跨越周期，實現穩健增長的奧秘。

大咖會客廳

穿越周期的企業增長之道

經濟學家任澤平：謝老師，您如何看待當前的商業形勢？未來幾年，您認為發展的關鍵詞會是什么？

君智咨詢公司謝偉山：作為專注于戰略咨詢的專業人士，我更多地從微觀層面來分析市場。中國市場的巨大體量為企業提供了廣闊的發展空間，考驗的是如何在市場中穿透并做出快速響應。以我們服務的波司登、白象、公牛、雅迪等品牌為例，他們不僅在2023年取得了經營歷史的新高，而且在2024年仍然保持著強勁的增長勢頭。從微觀、宏觀之間的因果關系來看，并不是一一對應的，只要企業戰略清晰，決策正確，完全有可能在龐大的經濟體量中實現高速增長。

我認為2024年將是樂觀者、有信心者和有勇氣者的機遇之年。中國市場岸闊水深，為企業提供了豐富的成長機會。盡管宏觀經濟形勢可能存在一些挑戰，但我希望企業家們能夠保持定力，不被短期波動所干擾。許多成功的企業家正是通過巧妙利用危機，在困境中找到突破，實現了逆境中的崛起。所以，我相信2024年仍將是充滿希望的一年。

經濟學家任澤平：確實，經濟是有固定的周期波動的，企業在這樣的環境中必須學會穿越周期，無論經濟環境好壞，都需要持續努力。您剛才提到了一些您的客戶案例，他們在過去的一年里發展得非常好。您認為他們成功的關鍵是什么？或者他們有哪些共同之處？

君智咨詢公司謝偉山：在當前的環境下，企業普遍面臨著一些共同的挑戰。現在大媒體時代已經過去了，互聯網媒體的碎片化以及網絡時間的粉塵化，品牌與消費者之間的連接變得越來越困難。同時，隨著市場的繁榮和競爭的加劇，企業想要與消費者建立有效聯系也變很困難，這也是非常嚴峻的挑戰。

自2000年以來，大競爭時代突如其來，企業的戰略和經營重心發生了深刻的變化。但是，許多企業和主流咨詢公司的知識結構并沒有跟上這一變化。在當前時點下，我認為企業核心的任務是重新建立與消費者之間高效溝通的橋梁。不僅涉及到營銷和品牌宣傳，更需要企業從戰略層面出發，舉公司之力，通過各種方式與消費者建立緊密的聯系。

我們服務的許多企業2023年在市占率、營收規模、凈利潤等方面創下歷史新高，正是因為他們成功地搭建了與消費者之間的高效溝通橋梁。他們通過深入了解消費者的需求和期望，不斷優化產品和服務，提升消費者體驗。所以企業要懂得如何在與顧客溝通的鏈條中，把價值鏈條、認知鏈條有效形成閉環。這是戰略的重中之重。

經濟學家任澤平：確實，雷軍有一個理念是和用戶交朋友；馬云在他的內部信也講到，永遠不要忘了用戶在哪里。經濟發展無論處于哪個階段，只要企業能夠為用戶和社會創造價值，就能夠實現持續繁榮。去年，雖然有些行業發展不盡如人意，但新國潮、性價比消費、新能源以及某些細分行業的領軍企業都發展得不錯。

君智咨詢公司謝偉山：中國擁有14億消費者，每天的消費行為都是一個巨大的市場。當企業與消費者之間的溝通不暢時，哪怕宏觀環境再好，企業也難以發展。反之，在嚴峻的市場環境下，也有企業風生水起。關鍵在于企業如何與消費者建立共鳴，贏得他們的認同，成為他們心中的首選。如果能夠把局面激發出來，就會在巨大市場里拉動各行各業的高速增長。

經濟學家任澤平：如今，各行各業都競爭激烈，價格戰似乎成為了常態。比如，最近比亞迪提出了“電比油低”的口號。我前段時間參觀的一家光伏企業也提到，全球90%的光伏產品由中國生產，剩下的10%也是中國企業在海外生產的，這完全就是中國企業之間的內部競爭。謝老師，您對此有何看法？面對這種內卷現象，企業如何能夠避免陷入價格戰的漩渦，找到新的發展出路？

君智咨詢公司謝偉山：過去在稀缺經濟時代，管理學、戰略學和咨詢行業為我們提供了豐富的理論和工具，幫助企業應對稀缺資源、提高效率和降低成本。然而，現在的情況已經發生了根本性的變化。供應端嚴重過剩，競爭異常激烈。就像超市里的商品，雖然SKU數量龐大，但實際上滿足一個家庭大部分需求的商品并不需要那么多。近二十年來，全球實體經濟的凈利潤率一直在下滑，資本流向虛擬經濟的趨勢也越來越明顯。

要讓實體經濟重新煥發活力，避免被價格戰拖垮，這已經成為企業戰略的核心問題。目前看來，價格戰似乎是一個無解的死循環。但我們要明白，價格戰的根源在于消費者對企業品牌缺乏深入的了解和喜愛。只有當消費者對某個品牌產生強烈的認知和好感時，他們才會愿意為其支付更高的價值。

所以，企業要想擺脫價格戰的困境，就必須贏得消費者的心。核心是“得人心者得天下”，這不僅僅是一個營銷口號，更是企業戰略的核心目的。企業需要思考如何通過創新、品質和服務來贏得消費者的認知和喜愛，成為他們心目中的首選品牌。

經濟學家任澤平：確實，如果企業都陷入價格戰，不僅利潤微薄，還可能影響品牌形象，減少研發投入，導致產品和技術迭代放緩。您能否詳細解釋一下“得人心者得天下”這句話？

君智咨詢公司謝偉山：價格戰是死路一條，它不僅會摧毀企業本身，還會對整個行業和社會生態造成負面影響。做戰略需要深入了解消費者的需求和期望，將消費者的聲音融入到戰略中。例如，雅迪電動車通過深入了解消費者，發現有些人更看重品牌和質量，于是提出了“更高端的電動車”的口號，讓消費者從內心對雅迪認同。這次廣告打出去后，把雅迪的幾千萬用戶全部給激活了，“狙擊”到了更在意質量、品牌的那群人。一年時間不到，雅迪成為了行業的老大，從而也有了更多的研究經費，每年在兩輪電動車上的投入逐年提高，2022年研發費用高達11億，消費者成了最終的受益者。

戰略的精髓就在于調動消費者的力量，讓消費者的選擇成為企業成長的動力。我們服務的幾十家企業，沒有打價格戰的。我們都是協助企業去獲得他應有的利潤和越來越良性的增長。

經濟學家任澤平：很受啟發。君智有一個很著名的案例，原來中國的奶粉行業因為三聚氰胺事件到了生死存亡的邊緣，但是后來飛鶴崛起，帶領國產奶粉重新贏得了消費者的信任。除了冷總拼搏創新的企業家精神，君智在其中也發揮了參謀咨詢的作用。請謝老師跟我們分享分享。

君智咨詢公司謝偉山：我們服務飛鶴整整八年，這個案例入選過哈佛的教學案例，麻省理工大學也邀請了我去講課。那么分享之前，我首先要強調一點：戰略必須要建立在企業的運營上，企業的基礎很重要。冷總是中國第一個進行嬰配粉全產業鏈經營的企業家。從牧場到養牛，擠奶到成粉，產品如人品。飛鶴也一直專注于中國母乳研究。企業的基礎好、產品好、戰略好缺一不可。

快銷品有一個數一數二的原則，只有兩匹馬的機會。比如像可口可樂和百事可樂，農夫山泉和娃哈哈。八年前的飛鶴在中國市場排第七，對市場沒有太大的影響力。在這種時候，君智先幫飛鶴明確一個戰略釘子。我們調研市場時訪談了一位銷冠，他介紹說，飛鶴是本地奶源，是更適合中國寶寶體質的奶粉。這句話非常能夠打動消費者。當我們把這句話變成飛鶴的戰略方向以后，就擁有了一個很有利的釘子。

奶源的核心是土壤。黑土地在全世界的耕土占比只有0.1%，而飛鶴在北緯四十七度的黑土地，是用了上萬年的歷史才形成的，它里面的養分是最足的。把飛鶴的奶粉和其他的奶粉同樣放在水里面去溶解。飛鶴的奶粉基本上是入水即溶，不用過多攪拌就融化了。它不經過長途運輸，所以奶源很新鮮。其他進口的奶源經過集裝箱運輸到中國需要三個多月，而飛鶴能夠做到在一罐奶粉出來之后，二十八天之內把它賣掉。

我們還協助飛鶴設計了相關的戰役動作。飛鶴有一個投入成本最低，但是產出又還能夠得到保證的迷你秀，初期只做幾千場，后面高峰期能做到上百萬場，這種活動也能夠給飛鶴帶來巨大的變化。當時飛鶴主要是在北方賣得特別好。北京賣得最好的話，十五省的銷量也會受到帶動。于是那一年我們發動一場戰役，在北京勇爭第一，滿城盡是黃金甲，大獲成功。所以企業除了有釘子之外，也要有一個戰備系統，戰備就是陳列、產品、企業、服務、終端的生動化，跟對手要在同相當的水平，甚至更好，這個叫“以正和”。如何出其不意，每年做出一些讓顧客眼睛一亮的動作，叫“以奇勝”。《孫子兵法》講的很好，“凡戰者，以正合，以奇勝”。

經濟學家任澤平：謝老師，您作為戰略咨詢領域的專家，提出了新一代戰略的理念。這個“新”主要體現在哪些方面呢？

君智咨詢公司謝偉山：對于戰略的理解，我的觀點與西方咨詢公司確實有所不同。今年1月我去到紐約，有幸與麥肯錫的一位資深功勛合伙人進行了深入的交流，這次對話讓我更加確信，我們所倡導的戰略打法確實有其獨特之處。

“新”主要體現在兩個方面：一是“融東西之長”，二是“通奇正之變”。中國企業在過去的四十年里經歷了翻天覆地的變化，產品遍布全球，經濟地位也迅速提升。這背后，中國人的思維方式和西方有著顯著的差異。這兩種思維方式各有千秋，我們需要將它們的長處結合起來。西方的智慧源于古希臘文明，強調理性、數據和科學驗證，追求的是“數”的精準；而中國的智慧則更注重感性和人生的真諦，追求“度”的藝術。

在戰略制定中，純粹理性的方法往往難以打動顧客。我們需要找到一種既能合情又能合理的方式，才能真正走進顧客的心中。這就像商場如戰場，我們需要從《孫子兵法》等中國智慧中汲取靈感，理解“三軍可奪氣，將軍可奪心”的藝術。這是走出戰略瓶頸、實現持續發展的關鍵所在。

經濟學家任澤平：那么，在企業發展的不同階段，戰略應該如何制定和調整呢？

君智咨詢公司謝偉山：戰略關乎選擇，關乎到如何去整合資源，關乎往哪個方向去走。如果每一步都走在正確的方向之上，其實不怕路有多遠。

經濟學家任澤平：您曾經幫助了很多企業破百億，其中有幾家企業是非常了不起的，其中一個就是白象。2022年3月，行業其他品牌被爆出食品安全問題，白象因為“沒合作，放心吃”的可靠品質，被網友熟知。隨后，白象的掌舵人姚忠良聘用很多殘疾人員工的事跡被網友曝光，該品牌也受到更多網友追捧。在一個非常傳統的行業，它殺出了重圍，是因為情懷嗎？還是因為確實有一些產品和戰略？

君智咨詢公司謝偉山：企業只要一件事情出了問題，就可能導致失敗。但是要成功的話，需要多種因素疊加。白象的成功和27年來一直堅守品質、做良心企業有很大的關系。中國的方便面市場其實是全世界競爭最激烈的。中國人在方便面上的消費金額，每碗面的平均價格遠低于世界的平均價，可能只有發達國家的三分之一。所以在這個市場中，價格血戰特別慘烈。這種時候依然要堅持把一碗方便面做好，而且從來沒有出過食品安全的問題，這點是讓人肅然起敬的。除此之外，作為市場中的第二甚至有時候的第三梯隊，它還堅持去做慈善，包括雇傭殘疾人員工、贊助殘奧會等等。當出現一些天災人禍的時候，白象都是挺身而出的。

姚總像中國的士大夫一樣，有君子之風，追求以誠為本。他的公司里面到處都是一些中國古代圣賢的話語，整個企業非常具有人文精神。我認為這是發展的基礎之一。當然，白象能夠壯大也跟這一時代的年輕人越來越追逐國貨的風潮息息相關。第三點，白象在面的創新上回到了中國傳統，這件事我認為是很了不起的。意大利有意大利面，日本有日本的拉面，很多國家都有他的國面，唯獨中國沒有。所以我們就協助白象提出一個中國面的概念。它既是一個良心企業，同時也具備一種情懷，就是回到中國的傳統。中國有太多太多的美食，傳承很多年，白象逐一把這里面的味道挖掘出來，比方說老母雞湯面。這款面開創后大獲成功。

姚總有一種民族情懷。從他的慈善，從對食品安全的追求，從對中國美食的開發，我們會發現，無論是有形的產品還是無形的精神層面都與中國面的概念非常契合。當白象提出中國面戰略以后，整個企業內部的研發系統就知道應該如何去研究中國的美食，如何把中國人的面食標準化、美味化、方便化，讓消費者在家門口超市的貨架上就能夠買到各地的味道，這對企業內部運營系統是一次取舍和方向的明確。為中國面代言，這就要求企業必須保持高品質，根據產品質量和研發復雜程度進行定價。同時，企業要持續關注公益事業，承擔社會責任，才能夠從精神上來代表中國。很多關鍵時刻，白象都和祖國同呼吸共命運，贏得了消費者的認同。兩年時間，在中國方便面市場大幅下滑的趨勢下，白象還是在高速增長。

經濟學家任澤平：現在我們對白象的理解更加立體了，它是一家有情懷還不斷進行創新的企業。在整個行業下滑的背景下，它每年還在大幅的增長。

君智咨詢公司謝偉山：對。所以做戰略，我們不能夠只看模型、理論、工具。而是要有血有肉，曉之以理，但是動之以情。這就是典型的中國智慧。

經濟學家任澤平：我們還特別期待您分享分享波司登。它創立了好多年，從原來很傳統的一個企業，煥發了新的青春，甚至走上了國際舞臺。這背后有怎樣的故事？

君智咨詢公司謝偉山：其實一個傳統的企業也可以與時俱進，一個老化的品牌也有機會去贏得年輕的選擇。要贏得年輕人的認同，你要知道他們在想什么，他們需要什么。

七年前剛接觸波司登時，整個羽絨服的專業品牌陣營都在被社會所拋棄。要去買這些專業羽絨服品牌，大家都要跑到百貨商場的最頂樓去。那個地方的裝修很差，款式也很老套。所以消費者基本上就不去買這些羽絨服專家的品牌了，開始去買其他的一些四季化的服裝。這些四季化的服裝品牌到了冬天都會推出羽絨服，款式又好，所以消費者越來越青睞。波司登作為羽絨服專業品牌的領導者，其實當時也被邊緣化了。所以七年前我們遇到的課題就是如何讓波司登重新被消費者記憶。

之前他們也請了國際知名的咨詢公司做戰略。這些公司給的建議是什么？你也開始四季化。所以當時波司登發出五支令箭，羽絨服、男裝、女裝、童裝、家居都做。七年前六十個億的營收是由這五個板塊構成的。但是如果說秉持著“從群眾中來到群眾中去”的理念，談到羽絨服，消費者首先會想到波司登。這么好的一個認知狀態，就應該把它上升到企業的戰略高度，而不是被其他品類模糊掉。所以我跟波司登高總提的第一個建議就是把非羽絨服業務砍掉，只留羽絨服這一支令箭。幾乎一夜之間砍掉將近十億，是一個巨大的決策。高總是特別有智慧的一個創業者，對市場的敏銳度和判斷，我認為在企業家里面是首屈一指的。他下了很大的決心，采納了只做羽絨服的建議。

只做羽絨服的好處是什么？作為羽絨服的專家、一個多年的領導者，它只要跟消費者講，羽絨服有什么樣的變化，有什么新的款式、新的科技，其實消費者是愿意聽的。這個釘子是天然存在的。所以說我們應該圍繞著這個釘子，把它清晰化。又是男裝，又是女裝，又是童裝，那這個釘子沒有力量。此外，我們要形成一個巨大的錘子，從面料、版型、時尚度、創意、市場活動等方面做出全方位的改變，比如說拿到全球頂級面料GORETEX使用權，找全球最好的版型設計師，去紐約時裝周走秀等等，全方位做行業的領導者。

此外，我們在戰役上也有一些出其不意的事例。正值疫情時，波司登在倫敦有一場走秀。人出不去，秀還走不走？我們給的建議是繼續走。疫情之下大家都很壓抑，如果一個品牌能夠去展示中國的時尚和勇氣，其實這也是品牌精神。走秀是沒有語言表達的，但是不同國家的模特都會在臉上貼一面中國國旗，為中國加油。現場的很多觀眾手上也都是拿著一面五星紅旗。這一幕非常感染人，在抖音沖上了熱搜。

包括波司登在疫情期間為白衣天使捐贈了三億物資。當時倒春寒，房子又不能夠密閉，波司登就把它最好的羽絨服拿出來送給白衣天使，這件事情給醫護人員帶來了很溫暖的感覺。所以波司登一路的發展，真的是情理交融。把東西做好，把道理講清楚，承擔社會責任，表現出企業的態度和精神。

過去六年，全球的服飾品牌中，包括Lululemon、Zara、Nike、Adidas等在內，股價增幅最高的就是波司登，增長了572％。Lululemon排第二，增長了500％。一個長達六年徘徊在低谷的企業迅速走出了一個優秀的曲線。我覺得這里面的道理，是值得反復體會的。

經濟學家任澤平：是的。正因為有了無數良心企業，我們的生活變得越來越美好。今天非常感謝您的到來，也祝大家好運。